O Desenvolvimento da Comunidade Baseado em Ativos

20 03 2011


Trabalho comunitário deve estimular capacidades, não deficiências



 

John McKnight – Pela primeira vez visitando o Brasil, McKnight participou do II Seminário Internacional IDIS de Investimento na Comunidade, em São Paulo. Veja os principais trechos da conferência – “O desenvolvimento da comunidade baseado em ativos” – ministrada por John McKnight:

Nos últimos anos venho assistindo à emergência da sociedade civil organizada. Em qualquer lugar do mundo hoje em dia ouvimos falar sobre sociedade civil e capital social e no futuro as cidades vão depender muito de como estas organizações se relacionam. Além disto, o significado de filantropia vem mudando ao longo dos últimos anos, movendo-se de caridade para desenvolvimento.

Passei os últimos 30 anos tentando descobrir, em pequenas comunidades, grandes cidades e áreas rurais, nos EUA, Canadá, Europa, Austrália e África, o que as pessoas vêm fazendo para tornar suas vidas mais agradáveis. Fomos às comunidades e conversamos com as pessoas e com suas lideranças, tentando verificar o que elas têm feito. Começamos então a ter idéias diferentes sobre como as coisas podem melhorar.

De modo geral, há uma idéia assumida pelos líderes das instituições e outra quando você conversa com os habitantes locais. Há duas idéias realmente diferentes. Começamos a mapear essas idéias. Um desses mapas enxerga dentro do bairro suas necessidades, a natureza dos problemas, as deficiências dos indivíduos. Esse é um tipo de mapa que está nas mentes da maioria dos líderes institucionais preocupados. É o mapa das necessidades da comunidade. Os problemas são: desemprego, vadiagem, famílias desempregadas, favelas, analfabetismo, beneficiários da previdência social, envenenamento por chumbo, abuso infantil, grafiteiros, doentes mentais, para citar alguns. É assim que a maioria dos líderes institucionais enxerga suas comunidades. Nos EUA chamamos isso de mapa de carências: uma forma de compreender a vizinhança local que tem guiado muitos líderes em sua abordagem em relação às vizinhanças de baixa renda.

No entanto, também começamos a perceber que esse mapa de carências tem algumas conseqüências inesperadas. Contamos pelo menos sete: a primeira conseqüência é que, se as pessoas de um bairro estão sempre ouvindo dos líderes institucionais sobre suas carências e deficiências, muitas vezes começam a acreditar apenas que são carentes e deficientes. Na medida em que começam a acreditar nessa idéia, se tornam pessoas dependentes.

O segundo efeito é que esse mapa das necessidades tende a destruir os relacionamentos locais, porque leva as pessoas a dizerem: eu sou carente, eu preciso de instituições que possam me consertar. Portanto, os meus poderes não são necessários. Isso enfraquece a ação cidadã local.

O terceiro efeito é que essa postura reforça a idéia de que, para consertar a vizinhança, deve-se categorizar o dinheiro destinado a ela, para saúde, educação, etc. Quando você conversa com os profissionais que atendem a comunidade, eles categorizam o dinheiro que recebem, em pacotes diferentes. Mas estão sempre tentando juntar tudo, tentando coordenar uma ação. Essa ênpasso em categorias não é verdadeira para a realidade de uma vizinhança. Tudo está ligado em uma vizinhança. Nas instituições é que as coisas são separadas.

O quarto efeito é que esse mapa de necessidades normalmente acaba em dinheiro fluindo para profissionais que vão consertar pessoas, em vez de dinheiro para construir sobre os recursos existentes na vizinhança.

O quinto é que a gente acaba dando uma recompensa ao fracasso. Vocês sabem disso: conheço uma agência que lida com abuso infantil. No primeiro ano encontro 100 crianças que sofrem abuso. Naquele ano, o governo deu 100 mil dólares para ajudar essa fundação. No ano seguinte, se o governo ou outro financiador descobrir lá 200 crianças que sofrem abuso, vai dar 200 mil dólares. Porém, se a organização se tornar eficaz e reduzir o número de crianças abusadas, os financiadores vão dizer: “então você precisa de menos dinheiro”. E, dessa forma, existe uma inversão: quando mais dinheiro flui, mais necessidades há. Esta talvez seja a conseqüência mais negativa.

Finalmente esse mapa de necessidades tem o efeito de criar a desesperança, o desespero. As pessoas começam a achar que não têm dinheiro, são carentes e vêem os profissionais recebendo dinheiro para consertá-las. Mas a vizinhança e o bairro não mudam. Ninguém nunca viu nenhuma vizinhança mudar com dinheiro aplicado em consertar os indivíduos.

Uma das coisas que posso relatar é que esse é um problema importantíssimo nas instituições. Em geral, as pessoas visualizam as instituições pelo foco de suas deficiências. As fundações, instituições, governo e a mídia de massa tendem sempre a falar sobre o que está errado, especialmente nas comunidades de baixa renda. Não fazem isso em bairros ricos. Lendo o jornal ou assistindo à TV, você vai pensar que nos bairros pobres as pessoas só se drogam e matam umas às outras.

Vocês podem ver o quanto é negativamente poderoso este mapa? Todos dizem que o que é importante são os déficits.

Há naturalmente um outro mapa, e esse mapa é o mapa dos ativos. Não que o mapa das necessidades não seja real ou verdadeiro, mas há outro mapa real. É o mapa dos ativos. Neste mapa estão, de forma genérica: as empresas privadas, escolas, bibliotecas, parques, clubes, igrejas, associações, grupos comunitários e também os jovens, os idosos, artistas, grupos culturais. Todos são ativos numa vizinhança.

Temos perguntado para mais de 3 mil bairros ou vizinhanças dos países que visitamos o que aconteceu que melhorou a comunidade? Perguntamos ao habitante, ao morador da área. Temos coletado mais ou menos 3 mil estudos de caso sobre isso. E quando analisamos essas histórias descobrimos que, mesmo que essas vizinhanças sejam consideradas deficientes ou carentes, nos contavam que havia coisas realizadas para tornar sua vida melhor. Falavam sobre sua iniciativa para ajudar a economia, ajudar as crianças, as mulheres. Contavam que ajudavam a lidar com problemas de confiabilidade. Suas histórias falam sobre os recursos existentes dentro da vizinhança.

Quando você analisa essas histórias, descobre que existem cinco recursos dentro das vizinhanças que as pessoas têm usado para melhorar as coisas por conta própria. Esses recursos são ativos. Vocês podem chamar de ingredientes para a construção de uma comunidade. Fico encabulado de dizer o que são, porque são recursos que todos conhecem. Cada história nos contava como as pessoas usavam uma, duas, três ou todos esses ingredientes.

O primeiro: as capacidades e habilidades dos moradores locais. O segundo: as organizações, clubes e grupos voluntários da comunidade. O terceiro: as instituições, os negócios e as corporações com ou sem fins lucrativos, além das instituições governamentais – escolas, parques, bibliotecas. Em quarto lugar, está a terra e tudo o que está acima e abaixo dela. E o quinto recurso é a economia local: como essas pessoas compartilham, trocam, fazem escambo, comercializam ou compram e vendem com dinheiro. Cada iniciativa falava sobre a criação dos relacionamentos entre esses ativos.

Então vamos tentar resumir algumas dessas descobertas, uma vez que existem dois mapas: um de carências, com conseqüências muito negativas e outro mapa em torno do qual você pode dizer: é assim que as coisas mudam. É assim que mudou porque o foco não estava nas necessidades, e sim nos ativos.
Outra descoberta é que, o que faz com que o progresso aconteça quando se focaliza em ativos é porque ninguém pode fazer nada com necessidades ou carências.

Eu, por exemplo, sou cardíaco. O que vocês podem fazer com essa minha deficiência? Nada. Uma necessidade não pode lidar com outra necessidade. Ativos são o que a gente tem para lidar com necessidade. É por isso que é tão importante focalizar nos ativos. Você pode fazer algo com o fato de que eu posso construir uma casa, mas nada com o fato de eu ser cardíaco.

A segunda descoberta é o desenvolvimento da comunidade, sobre o processo de criar mais e mais conexões entre esses ativos. Uma vizinhança frágil tem poucas conexões e relacionamentos. Uma forte vizinhança tem conexões fortes entre cada um dos cinco ativos. A terceira descoberta é que, de modo geral, as vizinhanças se desenvolvem numa seqüência. Desenvolvem-se melhor quando o foco inicial é sobre seu próprio ativo. E, depois, recursos externos entram secundariamente. As vizinhanças utilizam melhor os recursos externos quando podem utilizar recursos internos. Você não sabe do que precisa, até saber o que tem. Se você tem um jardim, uma horta com vegetais, é isso o que está cultivando. Você não vai comprar algo em uma loja para o seu jardim se não souber o que ele já tem.

A quarta descoberta é que as instituições externas, os doadores e financiadores, podem apoiar o desenvolvimento de ativos internos se tiverem uma compreensão correta do seu papel. Eles têm um papel fundamental nessa compreensão de dar apoio às comunidades para o desenvolvimento dos seus ativos, criando relações, em vez de tentar consertar as pessoas “quebradas” dentro dessa vizinhança. Comunidades utilizam melhor os recursos externos quando já fazem bom uso de seus próprios recursos. O princípio é muito simples: você não sabe do que necessita até que saiba o que, efetivamente, possui. As mudanças começam de dentro para fora, através do investimento e do apoio às qualidades e ativos das comunidades locais.

A receita para uma comunidade bem-sucedida está calcada em um importante tripé. A primeira perna é formada pelo governo. A segunda, pelo mercado de negócios e a terceira, pela sociedade civil. Os dois primeiros costumam ser muito fortes, porém, se a sociedade civil é fraca, o tripé não se sustenta. Uma sociedade civil bem estruturada é o centro de uma democracia e ela só existe quando cidadãos se unem.

“Quando você olha para um copo metade cheio, metade vazio, tem duas formas de encará-lo: pode achar que ele está quase vazio ou pode apreciar a parcela cheia. Em geral, no trabalho filantrópico, é comum vermos instituições focando na metade vazia, que representa as deficiências de uma comunidade. A estratégia de focar na metade vazia, ou seja, no problema, tem limites reais. Os governos, em geral, focam nos problemas. Mas a sociedade civil organizada precisa olhar para a metade cheia do copo, ou seja, para as capacidades da comunidade. É a estratégia mais eficiente”.

 

Texto disponível no site: http://integracao.fgvsp.br/ano5/13/administrando.htm

 

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John McKnight

Co-diretor do Instituto de Desenvolvimento Comunitário com Base em Ativos da Northwestern University (EUA), John McKnight vem pesquisando, nos últimos 30 anos, trabalhos relacionados à filantropia, serviço social, política de saúde, organização de comunidades e racismo em todo o mundo. Durante este período, McKnight mergulhou no trabalho de mais de três mil comunidades em todo o mundo – Estados Unidos, África e América Latina – e constatou que os projetos que conseguem os maiores benefícios sociais utilizam como ponto de partida os talentos e capacidades dos integrantes da comunidade e não suas deficiências.


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